МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 
АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (СИБСТРИН)

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ 
СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

методические указания
к выполнению курсового проекта по дисциплине 
«основы менеджмента»

для студентов специальности 06.08.00  всех форм обучения

Новосибирск, 2004

Методические указания разработаны 
старшим преподавателем А.А. Шерстяковым

Утверждены методической комиссией института экономики и менеджмента

Рецензенты:

к.т.н., доцент	Заруева Л.В.
доцент		Лось В.А.

© Новосибирский государственный 
архитектурно-строительный университет, 2004

Введение
Для выживания в меняющемся мире строительные организации должны пересматривать свои цели и стратегии, приводить их в соответствие с изменениями внешней среды и самих организаций.  Разработка и пересмотр стратегии – реальная необходимость при значительных переменах во внешней среде, также как и в целях и политике самих организаций. Любая отдельно взятая организация обладает спецификой, уникальностью, и такой же уникальностью отличается ее окружение. Поэтому при стратегических преобразованиях необходимо принимать во внимание множество ситуационных факторов, значительное внимание уделять их анализу и прогнозированию. Именно поэтому в настоящем проекте аналитическим моменты составляют большую часть. 
Невозможно разработать единую унифицированную стратегию, пригодную для всех строительных организаций, не менее трудно найти ее оптимальный вариант для конкретной организации на долгосрочную перспективу. Менеджер должен свободно ориентироваться в возможных вариантах стратегий, понимать взаимосвязь ситуационных факторов и стратегического выбора и осознавать его последствия. Вместе с тем, разработка стратегии на практике – процесс творческий.
Цели настоящего курсового проекта – закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организаций.
Задачи:
-	изучение существующих методик стратегического анализа и выбора, их достоинств, недостатков и ограничений;
-	осмысление процесса стратегического управления, его составляющих во взаимосвязи; 
-	изучение типологии стратегий, практики их применения;
-	практическое применение полученных знаний для разработки стратегии развития строительной фирмы.
ОПИСАНИЕ КОНТЕКСТА
Строительная корпорация специализируется на жилищном строительстве и включает в себя штаб-квартиру и пять бизнес-единиц (отделений), действующих автономно на различных региональных рынках. Таким образом, организационная структура управления корпорации — дивизиональная. 
Процесс стратегического управления в фирме происходит на трех уровнях – корпоративном, уровне бизнесов, функциональном.  Разработка стратегии начинается с анализа состояния внешней и внутренней среды, проводимого в каждом из отделений. Результаты и годовые отчеты отделений направляются в штаб-квартиру корпорации, где после изучения всей информации, разрабатывается и принимается корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия относится к организации как к единому целому и определяет те направления деятельности, которыми она занимается.  Эта стратегия включает генеральную стратегическую линию корпорации,  стратегические решения в отношении каждой существующей и вновь создаваемой бизнес-единицы (отделения), решения о перераспределении инвестиционных ресурсов между отделениями.
В рамках корпоративной стратегии, руководство отделения формирует стратегию бизнеса, которая направлена на достижение определенного конкурентного положения на рынке. Стратегия бизнеса включает товарно-рыночную стратегию, стратегию конкурентной борьбы, стратегию интеграции/дезинтеграции и другие направления. Затем стратегия бизнеса конкретизируется на функциональном уровне— т.е. на уровне специализированных отделов в виде стратегий маркетинга, производства, сбыта, управления персоналом и т.д.
ЗАДАНИЕ
1. Провести SLEPT–анализ внешней макросреды для строительного бизнеса в России на основе самостоятельного изучения публикаций (раздел 1).
2. В роли руководителя одного из отделений корпорации на основе условных исходных данных (таблицы 1 и 2 индивидуального задания) провести анализ внешней и внутренней среды бизнеса (раздел 2 ).
3. В роли руководителя отдела развития штаб-квартиры корпорации, используя результаты раздела 2 (по одному отделению), а также данные по другим отделениям, приведенные в таблице 3 индивидуального задания, провести матричный анализ и определить варианты стратегического развития (раздел 3).
4. В роли руководителей корпорации выбрать и обосновать корпоративную стратегию (раздел 4).
5. В роли руководителя отделения обосновать выбор стратегии бизнеса в рамках корпоративной стратегии.
6. В роли начальника кадровой службы разработать программу управления персоналом при реализации стратегии бизнеса.
СОСТАВ КУРСОВОГО ПРОЕКТА 
(соответствует оглавлению)
Введение
1.	Стратегический анализ внешней макросреды (SLEPT-анализ)
2.	Стратегический анализ на уровне бизнеса (отделения) корпорации
2.1.	Отраслевой стратегический анализ внешней среды
2.1.1.	Характеристика и основные показатели бизнес-области
2.1.2.	Анализ конкурентных сил по модели М.Портера
2.1.3.	Ключевые факторы успеха
2.1.4.	Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли
2.2.	Анализ внутренней среды бизнеса
2.2.1.	Анализ основных показателей бизнеса
2.2.2.	Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса
2.2.3.	Сводная оценка конкурентной позиции отделения
2.3.	SWOT- анализ
3.	Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации
3.1.	Матрица GE/McKinsey
3.2.	Матрица Hoffer/Shendel
3.3.	Варианты стратегического развития корпорации
4.	Обоснование выбора стратегии развития корпорации.
5.	Стратегия развития бизнеса (отделения)
5.1.	Товарно-рыночная стратегия
5.2.	Стратегия конкуренции
5.3.	Стратегия внутреннего развития
6.	Программа управления персоналом при реализации бизнес-стратегии
6.1.	Основные положения кадровой политики отделения
6.2.	....
6.3.	....
Заключение
Литература

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ 

Во введении (1-2 страницы, трудоемкость 2%) обосновывается актуальность темы (подчеркнуть важность стратегического управления как такового и в частности для строительного бизнеса), цели и задачи, краткое содержание по главам. 

1. Стратегический анализ внешней макросреды (SLEPT-анализ)
Объем –5-7 страниц, трудоемкость - 12%.
Традиционно внешняя среда бизнеса разделяется на макро- и микросреду. Макросреда включает институты и факторы, косвенным образом действующие на уровне страны или региона на все хозяйствующие субъекты на их территории. Микросреда (или непосредственное окружение) напротив оказывает непосредственное влияние на организацию, включая в себя физических и юридических лиц, непосредственно взаимодействующих с организацией в процессе ее текущей деятельности (конкуренты, поставщики, потребители и т.д.)
Анализ макросреды чаще всего выполняется по схеме SLEPT, которая предполагает выделение 5 групп факторов влияния макросреды. Рекомендуется оформить результаты этого анализа в виде  таблицы (см. табл.1).
Таблица 1
Форма SLEPT-анализа
Группа факторов	Факторы
	Значения	Оценка	Вес	Взвешенная оценка	
S (Social )Социальные						
L (Legal) Юридические						
E (Economical) Экономические						
P (Political) Политические						
T (Technological) Технологические						
Примеры социальных факторов: прирост населения, продолжительность жизни, децильный индекс, среднедушевой доход, плотность населения, уровень образования и квалификации, социальные гарантии, социальная напряженность, конфликты.
Примеры юридических факторов: уровень развития законодательной базы (полнота, завершенность, качество), ее стабильность, уровень развития правовой инфраструктуры (судебная и исполнительная системы). Примеры экономических факторов: темп роста ВВП, уровень инфляции, учетная ставка ЦБ РФ, характер экономики страны, экономическая политика правительства, система налогообложения, развитие экономической инфраструктуры (транспорт, связь, энергетика и т.д.), инвестиционная привлекательность.
Примеры политических факторов: стабильность политической власти, распределение власти между партиями и группами, уровень коррупции.
Примеры технологических факторов: внедрение принципиально новых («закрывающих») технологий, инновационный потенциал, рост в области науки и технологии.
Анализ необходимо начать с выявления наиболее существенных для российского бизнеса факторов по каждой группе. Для этого рекомендуется воспользоваться публикациями в периодических изданиях, таких как газета «Экономика и жизнь», журналы «Эксперт», «Коммерсант», в особенности выпусками за конец прошедшего и начало текущего года, где публикуются сводные аналитические материалы и приводятся важнейшие макроэкономические показатели.
Выявленные факторы и анализ их состояния оформляется в виде обзора объемом  4-5 страниц. Затем факторы заносятся в таблицу (по форме табл.1).
В графе таблицы «значение фактора» указывается, если возможно, количественное значение (например, для факторов «уровень инфляции», «темп роста ВНП» и т.д.), либо краткое текстовое описание состояния фактора. Оценка общего влияния каждого фактора для России производится студентом самостоятельно по шкале от -5 (максимально негативное влияние фактора на бизнес) до +5 баллов (максимально позитивное влияние). 
Вес фактора отражает степень его значимости для строительной организации (специализирующейся в области жилищного строительства). Сумма весов по каждой группе факторов должна быть равна единице. 
Средневзвешенная оценка определяется по каждой группе факторов, как средняя арифметическая взвешенная (сумма произведений оценки на вес по всем факторам в группе).
В выводах по разделу определяется, какие группы факторов и какие отдельные факторы оказывают наиболее существенное позитивное и негативное влияния и какие возможности и ограничения для строительного бизнеса определяются состоянием макросреды.

2. Стратегический анализ на уровне бизнеса 
(отделения) корпорации

2.1. Отраслевой стратегический анализ внешней среды

2.1.1. Характеристика и основные показатели бизнес-области
Отраслевой стратегический анализ представляет собой анализ внешней микросреды, непосредственного окружения фирмы. Прежде всего, это анализ конкурентной среды. Однако он невозможен без понимания того, к какой бизнес-области принадлежит фирма и какие особенности этой бизнес-области присущи. 
Под бизнес-областью (или отраслью) понимается совокупность стратегически автономных, выступающих на открытом рынке производителей однородной продукции, ориентированных на одинаковый круг потребителей и удовлетворение одной и той же потребности. Их продукция полностью взаимозаменяема, а структура издержек сходна. Таким образом, они являются непосредственными конкурентами. Термин «отрасль» в стратегическом менеджменте употребляется в значении «бизнес-область», понимание отрасли здесь отличается от общепринятого. 
В настоящем курсовом проекте в зависимости от варианта рассматриваемый бизнес (отделение) строительной корпорации присутствует в одной из четырех бизнес-областей: строительство квартир экономического класса, строительство квартир повышенной комфортности, строительство элитных квартир и строительство коттеджей. Основные отличия продукции приведены в таблице 2. Эти особенности, а также целевой круг потребителей, необходимо охарактеризовать в начале п. 2.1.1.
Таблица 2
Основные характеристики жилья
Характеристики	Экономический класс 	Жилье повышенной комфортности	Элитное жилье	Коттеджи	
Местоположение	«Рабочие» районы, окраины	Центральные районы, линия метро.	Центр, престижные районы	Окраинные районы, пригород	
Проект	Типовой	Индивидуальный	
Технология	панель, монолит	кирпич, монолит	Кирпич, монолит	Кирпич	
Комнат	1-4	1-4	1-5	более 4	
площади квартир 	27 -100 	38 -137	56-165	более 160	
Высота потолка	менее 2,7	2,7-3	3 и более	более 2,7	
Соотн. нежилой и жилой площади	от 0,5 (4 комн.) до 1 (1 комн.)	0,7-1,3	0,7 (5 комн) – 1,1	более 0,9	
Площадь кухни, кв.м 	менее 12	10-15	13-17	15 и более	
Санузлы	1.	1-2	по числу спален	по числу спален + 1 	
Балкон	0-1	1-2	2	2 и более	
Отопление и водоснабжение	Центральное	Центральное	Центральное и автономное горячее. 	Центральное и автономное горячее и холодное. 	
Вентиляция 	Естественная	Естественная	Кондиционирование.	Естественная или кондиционеры	
Качество 	Стандартное 	Инд.планировка и дизайн	Эксклюзивное	Эксклюзивное	
Прочие особенности	Нет		Огороженная  территория	Земельный участок	
Инфраструктура (сервис)	Нет	Ограниченная 	Развитая, эксклюзивная 	Как правило, ограниченная	
Гараж	Нет	Чаще нет	Да	Да	
Охрана	Нет	Нет	Да	Да	
Основные экономические показатели, характеризующие бизнес-область приведены в таблице 1 задания. 
В данном разделе курсового проекта необходимо по каждому из приведенных в таблице 1 показателю дать его краткую характеристику и оценить указанные в задании значения. 
Размер рынка — это совокупный объем продаж всеми участниками рынка (конкурентами). Так как размер рынка в течение трех лет приведен в ценах соответствующего года, для сопоставления необходимо привести все данные в цены последнего года, используя индексы инфляции из задания, причем размер рынка первого указанного года необходимо умножить на два индекса инфляции (для второго и для третьего года).
Прогнозное значение размера рынка в следующем году рассчитывается умножением прогноза спроса на среднюю стоимость квартиры в последнем указанном году.
Данный рынок является лишь одним из пяти рынков, на которых присутствует корпорация. Целесообразно оценить, насколько этот рынок велик с точки зрения корпорации, и следовательно, какое стратегическое значение он будет иметь. Для этого можно воспользоваться данными таблицы 3 задания, где приведены размеры остальных четырех рынков корпорации. Суммируя размеры всех пяти рынков (четырех из таблицы 3 и рассматриваемого, из таблицы 1), получаем общий размер рынков. Разделив размер рассматриваемого рынка на полученный общий размер рынков получим долю данного рынка в общем объеме рынков корпорации. Если эта доля выше 100/5= 20% - стратегическое значение оценивается как высокое.
Показатели динамики отрасли рассчитываются в таблице 3. Темп роста рынка в определенном году определяется как отношение размера рынка в этом году к размеру рынка предшествующего года. Коэффициент динамики – как отношение темпа роста в этом году к темпу роста предыдущего года.
После расчета показателей определяется стадия жизненного цикла и приводится (в тексте) ее краткая характеристика.
При определении стадий используются полученные значение темпа роста, коэффициента динамики, а также значение темпа роста ВНП по заданию.

Таблица 3
Показатели динамики отрасли (пример расчета)
(индекс инфляции 2002 года принят 1,09; 2003 года — 1,05)
Год	Размер рынка в ценах соотв.года по заданию	Размер рынка, в ценах 2003 года, тыс.р.	Темп роста рынка	Коэффициент динамики темпов роста	Стадия жизненного цикла	
2001	111482	111482*1,09*1,05=
127 591,18	-	-	-	
2002	131237	131237*1,05=
137 798,85	137798/
127591=1.084	-	зрелость	
2003	140544	140 554	140554/
137798=1.019	1,019/1,084=
0.94	насыщение	
2004 (прогноз)	прогноз- 210 квартир, средняя цена квартиры 550 тыс.р  	210*550=
115500	115500/
140554=
0,82	0,82/1,019=
0,804	сокращение	
Стадия рождения определяется по факту возникновения рынка. Например, если в 2001 году рынок как таковой не существовал (размер рынка равен нулю по заданию), а в 2002 году рынок появляется, то очевидно, речь идет о стадии рождения. 
На этой стадии велика неопределенность, технология производства еще не отработана, круг потребителей не сформирован. На рынке практически отсутствует конкуренция (1-2 конкурента и 1-2 сегмента). Большие издержки производства вследствие малых объемов выпуска и технологических проблем не позволяют снижать цены.
Появление массовой технологии, стратегической концепции (идеи) бизнесов, формирование явного круга потребителей и ощутимой потребности в новой продукции, выход на рынок новых конкурентов определяют возможность значительного снижения издержек и желание производителей снижать цены. Происходит резкий роста спроса и размера рынка. Таким образом, рынок переходит на стадию роста.
Стадия роста характеризуется высокими темпами роста (больше, чем темп роста ВНП – вначале незначительно, а затем многократно), и их увеличением. Таким образом, если темп роста рынка оказывается больше темпа роста ВНП (по заданию), и коэффициент динамики больше единицы — речь идет о стадии роста.
На стадии роста на рынок часто приходят новые конкуренты, привлеченные его перспективами; начинают появляться новые сегменты рынка. Однако, конкуренция не носит острого вытесняющего характера — места на быстро расширяющемся рынке с большим потенциальным спросом хватает всем конкурентам. Имеется конкуренция за незанятые рыночные пространства, в которой преимущество получают те производители, которые способны увеличивать свое предложение быстрее других. Это возможно, если имеются либо резервные производственные мощности, либо значительные инвестиционные возможности. Ведь на стадиях с высокими темпами роста чтобы только удержать свою долю на рынке, требуется увеличивать объемы производства с теми же темпами, с которыми растет рынок. Для этого необходимы постоянные инвестиции в развитие производственной базы. 
Стадия развертывания отличается от стадии роста только замедлением темпов роста, которые все еще остаются высокими.
То есть, если темпы роста оказываются выше темпов роста ВНП, но коэффициент динамики меньше единицы, определяется стадия развертывания. 
В конце этой стадии происходит первичный раздел рынка. Пока темпы роста рынка еще высоки, имеется неудовлетворенный спрос, конкурент может улучшить свое положение, увеличить долю на рынке за счет прироста потребителей. По мере замедления темпов роста, таких возможностей становится все меньше, и на следующей стадии — стадии зрелости увеличение доли будет связано уже с вытеснением существующих конкурентов с рынка, что сложно и рискованно. 
Осознавая этот факт, конкуренты стремятся занять максимально выгодное положение на стадии развертывания, что приводит к усилению конкуренции и к появлению новых сегментов рынка. Это связано со стремлением производителей охватить максимальное число потенциальных клиентов, предъявляющих специфические требования к товару.
Стадии зрелости и насыщения относятся к стабильным стадиям жизненного цикла. На стадии зрелости темп роста рынка примерно равен темпу роста ВНП, а на стадии насыщения близок к единице (рынок не растет). На этих стадиях инвестиционные потребности минимальны, а финансовые потоки становятся положительными; рентабельные бизнесы на этих стадиях являются «генераторами наличности».
Выделяют два различных сценария конкурентной борьбы на стадиях зрелости и насыщения. Наиболее типичен сценарий невытесняющей борьбы (действия конкурентов направлены на сохранение существующих позиций, либо на уход во вновь создаваемые сегменты, незначительное усиление позиций за счет роста рынка). Второй сценарий – вытесняющая борьба, которая может носить ценовой и неценовой характер. В первом случае один из участников рынка начинает снижать цены в расчете на вытеснение конкурентов. Последние снижают цены вслед за ним, либо сдают позиции, уходя с рынка вообще или в специфические сегменты. В ценовой войне выигрывает конкурент, имеющий либо наименьшие издержки, либо наибольшие финансовые резервы, позволяющие терпеть убытки длительное время.
Неценовая вытесняющая конкуренция характерна для рынков с малой ценовой эластичностью спроса, предполагает жесткую конкуренцию за счет улучшения реальных качественных свойств товара, либо свойств виртуальных (имидж и престиж, свойства, основанные на вере и убежденности потребителя).
На стадии насыщения конкуренция, как правило, обостряется.
Стадия сокращения характеризуется уменьшением спроса и размера рынка. Темп роста рынка — меньше единицы.
Для товаров первого типа (товары постоянного потребления, цикл производства и потребления которых сопоставим по длительности) сокращение рынка связано с появлением товара-заменителя, вытесняющего базовый товар, либо с общим изменением структуры потребления из-за общей экономической, демографической, экологической ситуации.
Для товаров второго типа (товары с длительным циклом потребления, значительно превосходящим производственный цикл), к которым относится и жилье сокращение связано с исчерпанием накопленного потенциала спроса. То есть, за весь период существования рынка до сокращения, все потребители, желающие приобрести жилье данного типа, его приобрели, а число новых потребителей не обеспечивает сохранение размера рынка. В этом случае рынок будет сокращаться до тех пор, пока не достигнет размеров годового спроса за счет притока новых потребителей. 
На стадии сокращения конкуренция может быть как весьма острой, если все конкуренты остаются на рынке, так и незначительной, если большинство уходит с бесперспективного рынка.
После сокращения рынок не прекращает своего существования. Последняя стадия — стадия разложения — является достаточно стабильной, и в ряде случаев обеспечивает высокую рентабельность. Стадию разложения можно определить по стабилизации размера рынка после его сокращения, т.е. темп роста рынка больше единицы,  но меньше темпа роста ВНП, а в предшествующем году наблюдалось сокращение.
Существование этой стадии для товаров первого типа связано с наличием специфических сегментов (и соответственно, потребителей), для которых вытесняющий товар не обладает необходимыми свойствами. Размер рынка будет тогда определяться объемом этих сегментов, а производитель, который желает остаться на рынке после его сокращения, вынужден позиционироваться именно на этих сегментах.
Для товаров второго типа, структура сегментов также изменится — ведь структура новых потребителей, за счет которых формируется спрос, скорее всего, окажется иной, чем базовая структура потребителей. 
В связи с тем, что строительная продукция является товаром второго типа, целесообразно оценить перспективы рынка, анализируя потенциал спроса. Потенциал спроса – максимальное количество квартир данного типа, которое может быть продано в долгосрочной перспективе. Потенциал спроса определяется на основе обработки статистической информации, как количество платежеспособных потребителей, имеющих потребность и склонных приобрести жилье данного типа. Но наличие потребности и возможности еще не означает желание удовлетворить эту потребность немедленно — ведь у потребителей могут быть потребности более высокого приоритета, и спрос на жилье оказывается отложенным. Величина потенциала спроса приведена в задании. Для ее оценки необходимо найти соотношение потенциала спроса и прогноза спроса на будущий год. 
Соотношение будет показывать приблизительную продолжительность (в годах) существования рынка до стадии сокращения при условии сохранения размера рынка на уровне прогноза спроса во все последующие годы. Это условие выполняется, если рынок находится на стабильных стадиях (зрелость, насыщение).
На стадии сокращения очень низкое соотношение (меньше 1) может указывать на резкое сокращение спроса в следующем периоде, высокое (3 и более) - на наличие неиспользованного потенциала и необходимости изменения продукции или принятия маркетинговых мер, очень высокое (более 6-8 лет) - на возможность выхода на стадию роста (волновой цикл). 
На стадии разложения соотношение обычно находится на уровне 1-2, при более высоких значениях можно прогнозировать рост рынка. На стадии рождения соотношение показывает общие рыночные перспективы, обычное значение – более 10. 
На стадиях развертывания и роста соотношение необходимо корректировать с учетом прогнозного темпа роста (например, разделив его на темп роста рынка). Если соотношение низкое (менее 3), произойдет быстрая смена стадий, возможен даже «пропуск» стабильной части жизненного цикла (зрелости и насыщения) и выход сразу на сокращение.
Чем выше соотношение, тем большие перспективы имеет рынок. Минимально приемлемым можно считать значение 3, т.к. стратегические планы определяются на период не менее 3 лет, и при меньшем соотношении долгосрочная привлекательность рынка оказывается сомнительной.
Среднеотраслевая рентабельность, приведенная в задании определяется как отношение суммарной прибыли всех предприятий отрасли к их суммарным затратам в течение года, то есть 
Рср = Пi /Зi.
Если в задании приведено отрицательное значение, то оно  характеризуют уровень убыточности.
Среднеотраслевую рентабельность необходимо сравнить со среднерегиональной рентабельностью. При этом следует учитывать стадию жизненного цикла. На стабильных стадиях (зрелость и насыщение, а также разложение) рентабельность крайне важна, и прямым образом характеризует привлекательность отрасли для бизнеса. Низкий уровень и снижение рентабельности может быть следствием обострения конкуренции. На ранних стадиях (рождение, рост и развертывание) относительно низкая рентабельность наблюдается часто и не является признаком бесперспективности рынка.
На стадии сокращения рентабельность обычно резко снижается, что связано с обострением ценовой конкуренции. Если рентабельность остается высокой, это говорит о сокращении или даже уходе с рынка важнейших конкурентов, что позитивно характеризует конкурентную ситуацию.
Изменения рентабельности по годам могут быть связаны с изменениями средних цен, сменой стадий жизненного цикла, изменениями в конкуренции (рост/снижение количества конкурентов), технологическими изменениями. 
Разброс рентабельности конкурентов указывает на максимальное отличие их рентабельности. Например, если среднеотраслевая рентабельность 20%, разброс 3%, рентабельность отдельных предприятий-конкурентов колеблется от 20-3=17% до 20+3=23%. Будем считать значительным разброс рентабельности более 30% от среднего уровня. В нашем случае 3 / 20 = 15% - разброс невелик. Следует обратить внимание, если некоторые конкуренты убыточны (рентабельность ниже 0). В этом случае, можно ожидать их ухода с рынка или иметь в виду их низкую конкурентоспособность по издержкам.
Если рынок однороден и число сегментов (по заданию) мало, значительный разброс рентабельности указывает на различия в издержках. Это дает возможность предприятиям с более низкими издержками снижать цены и вытеснять с рынка остальных конкурентов. Если же на рынке более 3 сегментов, разброс рентабельности характеризует отличия рентабельности в отдельных сегментах, неоднородность рынка. В таком случае, возможны активные действия конкурентов по перепозиционированию (т.е. переходу на более прибыльные сегменты рынка).
Средняя доля субподряда в общем объеме работ.
В строительстве использование субподряда является обычной практикой, обусловленной потребностью в выполнении специализированных работ, требующих особых компетенций и оборудования, но занимающих небольшую долю по времени. Если объемы работ не предполагают возможность поточной организации строительства, содержание собственных специализированных подразделений экономически нецелесообразно из-за значительного простоя этих подразделений.
Для строительства жилья экономического класса и повышенной комфортности в данном проекте наиболее типичная доля субподряда принимается на уровне 25%, для элитного жилья и коттеждей – до 50%. 
 Более высокий уровень субподряда может быть следствием:
1.	Недостаточных объемов работ (размера рынка). Если слишком малые объемы работ приходятся даже на крупнейших конкурентов, они вынуждены отдавать субподрядчикам большую номенклатуру работ.
2.	Необходимости быстрого расширения объема предложения на стадии роста, если темпы роста очень высоки, а собственные производственные возможности конкурентов уже исчерпаны (загруженность производственной мощности 95-100%).
3.	Значительными изменениями в технологиях и требованиях к качествам продукции. Они вынуждают пользоваться услугами специалистов, пока собственные подразделения адаптируются к изменениям.
Более низкий уровень субподряда становится целесообразным, если объемы работ велики. Отказ от субподряда возможен и по стратегическим соображениям, если существующие субподрядчики не способны обеспечить необходимый уровень качества работ, либо являются монополистами и могут диктовать условия.
Средняя доля продукции подсобных производств в материальных затратах характеризует уровень обратной вертикальной интеграции. Развитие собственных производств строительных материалов снижает неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от поставщиков-монополистов, готовых повысить цены при каждом удобном случае. Поэтому высокие значения уровня вертикальной интеграции в отрасли могут быть следствием стремления производителей избавиться от влияния монополистов (индекс Херфиндаля поставщиков более 6000).
Интеграция может быть целесообразна и экономически, когда требуется объем продукции, достаточный, чтобы получить экономию от масштаба, не меньшую, чем у поставщиков, а эта продукция — главная статья затрат. 
Как правило, интеграция используется на стадиях развертывания и зрелости. На стадии рождения еще высока неопределенность рынка, а на стадии роста — велики инвестиционные потребности основного производства, что ограничивает возможности дополнительных капиталовложений в производство материалов. 
На стадии насыщения и сокращения высокий уровень интеграции является проблемой, т.к. высокие связанные капиталовложения повышают барьеры выхода, уровень риска и, в результате, конкуренцию.
Средняя загруженность производственной мощности определяется как отношение размера рынка к суммарной производственной мощности всех конкурентов. Нормальным уровнем можно считать 85-90%, поскольку достичь на практике полного использования всех имеющихся ресурсов во времени (что потребует идеальной согласованности работы всех элементов производственной системы) в строительстве невозможно. Более высокий уровень характеризует недостаточность мощностей, что наблюдается обычно при быстром росте рынка.
Снижение средней загруженности ниже 85% в целом приводит к росту затрат на единицу выпуска (за счет условно постоянных расходов). Но стратегическая оценка низкой загруженности зависит от стадии жизненного цикла:
1. На стадии роста и развертывания темпы роста высоки и резерв производственной мощности будет быстро использован, то есть пониженная загруженность является временной. Важно сопоставить уровень недозагрузки производственной мощности, и темп роста рынка, чтобы оценить, как быстро восстановится нормальный уровень загруженности. 
2. На стадии зрелости, насыщения и разложения низкая средняя загруженность однозначно негативно характеризует положение на рынке, способствует обострению конкуренции (каждый конкурент будет стремиться к увеличению объема продаж, так как это автоматически приводит к снижению издержек и росту рентабельности).
3. На стадии сокращения, как правило, наблюдается снижение загруженности, восстановление нормального уровня свидетельствует о снижении конкуренции.
Изменение средних цен.
Цены обычно снижаются в конце стадии рождения, на стадии роста рынка, иногда на развертывании, что обусловлено снижением издержек вследствие технологических изменений, оптимизации бизнес-модели, действия эффекта масштаба. Снижение цен на стабильных стадиях (зрелость, насыщение) свидетельствует о ценовом характере конкуренции (или даже о «ценовой войне», в этом случае снижается и средняя рентабельность). 
На любой стадии цены могут снижаться вследствие технологических изменений и действия факторов макросреды.
Рост цен возможен за счет структурного изменения на рынке (появление верхних ценовых сегментов) или действия конъюнктурных моментов (сопровождается ростом рентабельности).
Ценовая эластичность спроса отражает уровень реакции потребителей (в виде снижения спроса) на изменение цены. Чем выше эластичность (чем в большей степени покупатели чувствительны к ценам), тем более вероятен ценовой характер конкуренции на рынке. При низкой эластичности конкуренция носит обычно неценовой характер.
Количество конкурентов на рынке как правило растет на стадиях роста и развертывания и снижается на сокращении. На стабильных стадиях уровень конкуренции при прочих равных условиях прямо пропорционален количеству конкурентов.
Индекс Херфиндаля (ИХ) характеризует уровень концентрации в отрасли. Рассчитывается как сумма квадратов долей (в процентах) всех конкурентов, присутствующих на рынке:
,
где Di – доля конкурента i на рынке, %.
Максимальное значение индекса, равное 10000 наблюдается в случае монополии (1 монополист на рынке с долей 100%, 1002=10000). При значении индекса больше 6300, рынок считается близким к монопольному (концентрация более 75% рынка у одного производителя, основание для введения антимонопольного регулирования). При ИХ больше 4200 на рынке наблюдаются тенденции к концентрации (концентрация у лидера 50-60 % рынка).  
Значение индекса от 1500 до 4200 характерно для олигополистического рынка, который состоит из малого числа продавцов, с долями 15-50%. весьма чувствительных к ценам и маркетинговой стратегии друг друга; характерна развитая  неценовая конкуренция, возможна и кратковременная ценовая конкуренция, которая носит вытесняющий характер.
Индекс, меньший 1500 характерен для рынка монополистической конкуренции, который  состоит из ограниченного числа продавцов с долями на рынке  от 2 до 10%, совершающих сделки в широком диапазоне цен. Наличие диапазона объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные варианты товара (выявляется множество сегментов рынка), что определяет относительную самостоятельность продавца при установлении цены на товар.
Значение индекса стремится к нулю при совершенной конкуренции (большое количество производителей с приблизительно равными, близкими к нулю, долями на рынке).
Минимальное значение индекса Херфиндаля при определенном количестве конкурентов на рынке наблюдается при равномерном распределении долей между ними, и равен:
ИХ min = 10000/n,
 где n – число конкурентов на рынке.
Чем в большей степени фактическое значение отличается от минимального, тем больше различия долей конкурентов, тем более явно выделяются лидеры рынка. Неравенство конкурентов обуславливает большую вероятность острой конкуренции.
Важным для определения характера рынка показателем является количество сегментов. Сегмент – относительно независимая часть рынка, с различимым кругом продавцов и покупателей и значимыми отличиями характеристик продукции и ее цены. В данном курсовом проекте условно принимается, что распределение конкурентов по сегментам рынка происходит равномерно. В этом случае рост количества сегментов однозначно приводит к снижению конкуренции, так как товары различных конкурентов имеют различия по качественным параметрам и цене, и ориентированы на различных потребителей. 
Признаки дифференциации продукции из задания указывают по каким именно качественным признакам различается продукция в сегментах.  
Наиболее показательным для анализа является соотношение числа конкурентов и сегментов, показывающее, сколько конкурентов в среднем приходится на один сегмент. Чем ниже этот показатель, тем ниже уровень прямой конкуренции. 
Результаты анализа показателей структуры рынка удобно свести в таблицу (табл.4)
Таблица 4
Анализ показателей структуры рынка (пример)
Год	Число конкурентов	Число сегментов	ИХ фактический	ИХ 
мин.	Соотнош. числа конкурентов и сегментов	Характеристика отрасли (вывод)	
2001	3	1	3300	3333	3	Олигополия, равное положение конкурентов на рынке, прямая конкуренция	
2002	4	2	3700	2500	2	Олигополия, рост различий конкурентов и конкурентного давления	
2003	8	6	4350	1250	1,33	Олигополия, рост доли лидера, тенденция к концентрации, значительная сегментация, непрямая конкуренция.	

Выводы в таблице должны учитывать указанные в задании особенности конкуренции.
Более подробно выводы по характеру конкуренции и прогнозы приводятся в подразделе 2.1.2.
При анализе основной технологии, используемого в отрасли следует охарактеризовать особенности этой технологии, указать достоинства, недостатки и области применения, оценить соответствие технологии отраслевой специфике. 
Технологические изменения в отрасли должны учитываться при анализе других показателей. Значительные изменения на стадии рождения способствуют началу роста рынка, а на стадии роста способствуют ускорению темпов роста. На стадии сокращения изменения носят вынужденный характер и связаны с перепозиционированием производителей на остающиеся выгодными сегменты. 
При анализе стратегий конкурентов-лидеров отрасли, следует привести определение этой стратегии и указать те преимущества, которые указанная стратегия обеспечивает лидеру отрасли,  используя источник [11].

2.1.2. Анализ конкурентных сил по модели М.Портера

В модели, предложенной  Майклом Портером, предполагается, что характер конкуренции определяется пятью силами:
-	соперничеством между продавцами внутри отрасли;
-	попытками компаний из других отраслей завоевать покупателей товарами-заменителями;
-	возможностью появления новых конкурентов внутри отрасли;
-	способностью поставщиков диктовать свои условия;
-	конкурентной силой покупателей.
Задачей анализа является выявление структуры этих сил, определяющей характер конкурентной борьбы.
В начале анализа каждой из конкурентных сил необходимо привести общие теоретические сведения о сущности этой силы, характере ее влияния и факторах, которые это влияние определяют. Рекомендуется использовать первоисточник [8], либо учебники по стратегическому менеджменту [2],[5],[11].
Соперничество основных конкурентов.
Характер конкуренции на основном рынке уже анализировался ранее, но в данном подразделе необходимо привести развернутый вывод. Вначале рассматриваются основные особенности и сценарии конкуренции, характерные для стадии жизненного цикла, на которой находится рынок. Затем происходит анализ характера конкуренции по годам. При этом отмечается, носит ли конкуренция ценовой или неценовой характер, является прямой (конкуренция на однородном рынке) или непрямой (происходит в сегментах),  вытесняющей или позиционной. Необходимо учесть доли на рынке (а следовательно и влияние) лидеров отрасли. Косвенно позиции лидеров можно выявить по индексу Херфиндаля. Но удобнее привлечь данные таблицы 2 задания. В ней указаны рыночные доли нашего бизнеса и крупнейшего его конкурента. Если наш бизнес является лидером, то его доля на рынке больше доли крупнейшего конкурента, если нет, то крупнейший конкурент и есть лидер рынка. В таблице 1 задания указаны особенности конкуренции в определенном году, анализ которых позволяет уточнить характер конкурентной борьбы. 
В заключении подраздела указывается возможны ли изменения в характере конкуренции и структуре основных конкурентов. При этом следует привлечь всю полученную информацию по динамике основных показателей. Так, смена стадий жизненного цикла изменяет характер конкуренции, наличие нерентабельных конкурентов способствует их вытеснению с рынка, агрессивные стратегии лидеров отрасли приводят к усилению конкуренции, так же как и появление новых конкурентов, снижение количества сегментов и т.д.
Влияние производителей товаров-заменителей. 
Жилье экономического класса и повышенной комфортности являются взаимными заменителями. Заменителями для элитного жилья могут быть как коттеджи, так и жилье повышенной комфортности, а для коттеджей заменителем обычно считаются элитные квартиры. 
Необходимо, учитывая различия между жильем различного класса, состояние отрасли, а также сопоставляя прогноз спроса на жилье рассматриваемой отрасли и на заменитель (по заданию), определить со стороны какого товара-заменителя давление проявляется в наибольшей степени и каким образом этого давления возможно избежать. 
Давление со стороны потенциальных конкурентов.
Наиболее вероятно появление потенциальных конкурентов из отраслей, связанных с жилищным строительством, которые близки к сокращению или уже сокращаются. 
Для определения такой возможности, необходимо рассчитать соотношение потенциала и прогноза спроса для таких отраслей и сопоставить с соотношением для рассматриваемой отрасли (выделена жирным). Пример расчета приведен в таблице 5. 
Таблица 5.
Анализ влияния потенциальных конкурентов (пример расчета)
	Жилье экономического класса	Квартиры повышенной комфортности	Элитное жилье	Коттеджи	
Потенциал спроса
(по заданию)	4789	12315	1947	735	
Прогноз спроса 
(по заданию)	3601	3757	591	170	
Соотношение 	1,33	3,27	3,29	4,32	
Видно, что рынок жилья экономического класса близок к сокращению, которое произойдет уже через год, и возможно предположить переход части строительных организаций на рынок квартир повышенной комфортности (т.е. на наш целевой рынок), поскольку он еще обладает значительным потенциалом спроса. Переход на рынок коттеджей (который также перспективен) будет затруднен, так как имеются различия в технологии строительства. Кроме того, размер этого рынка в 20 раз меньше размера сокращающегося рынка. Для нашего рынка влияние потенциальных конкурентов будет существенным, поскольку сокращающийся рынок жилья экономического класса достаточно емкий (практически равный по объемам нашему рынку).
Рыночная власть поставщиков в строительстве определяется высокой материалоемкостью продукции отрасли. Но если среди поставщиков имеется конкуренция, их возможность диктовать условия минимальна. Таким образом, учитывать власть поставщиков необходимо в том случае если имеется тенденция к концентрации отрасли поставщиков основного материала (индекс Херфиндаля поставщиков более 4200). С другой стороны, влияние поставщиков может быть минимизировано развитием вертикальной интеграции. При доле продукции подсобных производств более 30%, потребность в основных материалах обеспечивается  своими силами, и влияние поставщиков снижается.
Конкурентная власть потребителей рассматривается в данном проекте теоретически. Наиболее важно учитывать влияние потребителей при малом их числе и больших объемах единичной закупки, когда каждый заключенный контракт может повлиять на рыночную долю фирмы. Для жилищного строительства это нехарактерно, поскольку значительная часть потребителей – физические лица, число которых велико.

2.1.3. Ключевые факторы успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Это факторы, обеспечив преимущество по которым фирма занимает лидирующее положение в отрасли. Обычно число КФУ не превышает трех-четырех. Примеры таких факторов: возможности инноваций в производстве, разработка новых товаров, степень овладения существующими технологиями, низкая себестоимость, качество продукции, высокая степень использования производственных мощностей, выгодное местонахождение предприятия, доступ к квалифицированной рабочей силе, высокая производительность труда, возможность выполнения индивидуальных заказов потребителей, низкие расходы по реализации, аккуратное исполнение заказов, разнообразие видов/моделей продукции, гарантии, ноу-хау, быстрое внедрение новых технологий, способность быстро реагировать на меняющуюся ситуацию, опыт в управлении, благоприятная репутация, низкие затраты, доступ на финансовые рынки, возможности лоббирования интересов, наличие патентов и лицензий.
В этом разделе необходимо, базируясь на результатах предыдущего анализа, обоснованно выбрать 1-3 ключевых факторов.

2.1.4. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли
Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка мнения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в перспективе.
Определение комплексной оценки базируется на экспертном методе (в роли эксперта выступает студент) и включает следующие этапы:
1.	Выбор 5-7 факторов (критериев), характеризующих привлекательность отрасли;
2.	Оценку каждого из факторов по 5-бальной шкале;
3.	Определение веса (степени важности) каждого из факторов, используя метод анализа иерархий Т.Саати;
4.	Расчет комплексной оценки как средней геометрической взвешенной.
Расчет комплексной оценки оформляется в табличной форме (см. табл. 8)
Выбор факторов привлекательности отрасли
Наиболее универсальны и очевидны следующие факторы привлекательности отрасли для бизнеса:
- темп роста отрасли;
- потенциал спроса (соотношение потенциал/прогноз);
- уровень рентабельности;
- интенсивность и характер конкуренции;
- степень неопределенности и риска.
Но состав и важность факторов привлекательности зависит  от стадии жизненного цикла. Ниже приведены факторы, актуальные на отдельных стадиях в порядке убывания важности.
На стадии рождения:  потенциал спроса;  инновационные возможности (позволяют снизить цены и стимулировать рост), снижение издержек и цен, конкурентное давление (особенно со стороны заменителей). 
На стадии роста: темп роста, темп прироста (чем выше, тем легче завоевать долю на рынке, но тем быстрее нужно наращивать объемы производства, чтобы ее не потерять), потенциал спроса, конкурентное влияние извне (возможность прихода новых конкурентов, ограничительная роль поставщиков). Уровень рентабельности не так важен.
На стадии развертывания : напряженность конкуренции, характер конкуренции (прямая, косвенная на уровне сегментов; ценовая или неценовая), потенциал спроса, уровень рентабельности.
На стадиях зрелости и насыщения: уровень рентабельности,  выраженность конкуренции (на основном рынке), стабильность отрасли (уровень вариации основных показателей), потенциал спроса. 
На стадии сокращения:  темпы сокращения, возможность перехода на остающиеся прибыльными сегменты, барьеры выхода, поведение конкурентов (происходит ли сокращение активов или снижается загрузка производственной мощности).
На стадии разложения факторы аналогичны стадии зрелости, но особое значение приобретает размер рынка.
После выбора факторов необходимо привести их числовые значения (если возможно) либо текстовое описание состояния фактора.
Оценка факторов. 
Значение каждого критериального фактора следует оценить с точки зрения привлекательности отрасли по 5 балльной шкале:
3 балла – фактор отражает средний уровень привлекательности отрасли;
4 балла  — уровень «выше среднего»;
5 баллов –  высокий уровень;
2 балла –  уровень ниже среднего;
1 балл – низкий уровень.
Балльная оценка значений факторов выполняется относительно среднего регионального или рекомендуемого их значения. Так, если уровень рентабельности отрасли приблизительно равен среднерегиональному, то должна быть выставлена оценка 3 балла (отрасль является средней по привлекательности в регионе с точки зрения рентабельности). Если рентабельность отрасли окажется выше, оценка будет 4 или 5, так как чем выше рентабельность тем привлекательнее отрасль для бизнеса. 
При оценке соотношения потенциала и прогноза спроса, стандартное значение мы приняли на уровне 3,0 , оно и будет соответствовать оценке в 3 балла – средней привлекательности. При меньшем значении привлекательность отрасли по данному фактору будет оценена ниже, при большем – выше 3 баллов.
При оценке конкуренции, оценки будут обратно пропорциональны интенсивности конкурентной борьбы, поскольку отрасль тем более привлекательна, чем меньше конкуренция. 
В целом оценки определяются с позиций стороннего наблюдателя, а не участника отрасли. Однако в некоторых случаях конкурентное давление не может быть оценено без учета текущего положения фирмы, проводящей анализ. Так, для отраслевого лидера, обладающего бесспорными преимуществами и вытесняющего конкурентов, конкуренция в отрасли будет оценена как незначительная (в действительности, никто из конкурентов не может ему противостоять), и оценка будет высокой (то есть отрасль будет весьма привлекательна для него). Однако для всех остальных конкурентов отрасль будет представляться высоко конкурентной, и оценка привлекательности окажется низкой. Для учета положения нашего бизнеса (отделения), следует обратить внимание на данные таблицы 2 задания, где приводятся доли фирмы и крупнейшего ее конкурента на рынке. 
Оцененные факторы не являются равнозначными, некоторые из них более важны, в большей степени характеризуют привлекательность отрасли. Для учета различия в степени значимости (важности) факторов необходимо определить их весовые коэффициенты (веса). В данном проекте рекомендуется применить метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати. [9],[10]. 
Первым этапом применения МАИ является структурирование проблемы в виде иерархии. В данном курсовом проекте проблему характеризует простейшая двухуровневая иерархия. В ее вершине будет показатель «привлекательность отрасли». Второй уровень образуют отобранные ранее факторы привлекательности отрасли.
На втором этапе элементы иерархии сравниваются экспертом попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. В нашем случае попарно будут сравниваться выбранные факторы привлекательности, с точки зрения того, насколько они отражают «привлекательность отрасли».
Система парных сравнений снижает требования к экспертам, оценивающим проблему, упрощает их работу, так как значительно проще сравнивать по два показателя (определяя, какой из них более важен), чем оценивать все показатели совместно.
Результат парных сравнений эксперт оформляет в виде квадратной матрицы. Элементом матрицы а(i, j) является относительная важность фактора i (т.е. фактора в строке) относительно фактора j (в столбце), оцениваемая по шкале от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:
1 — равная важность факторов в строке и столбце;
3 — умеренное превосходство важности фактора в строке  над фактором в столбце;
5 — существенное или сильное превосходство;
7 — значительное превосходство;
9 — очень сильное превосходство;
2, 4, 6, 8 — промежуточные значения.
Если же, напротив, фактор j оказался более важным по сравнению с фактором i, значения будут обратными – от 1/2 до 1/9.
Матрица обладает следующими свойствами:
1.	Ее диагональ образуют единицы, поскольку при сравнении факторов самих с собой они равноважны;
2.	Для любых i, j  а(i, j) = 1/ а(j, i). Понятно, что если фактор i с какой-либо интенсивностью важнее j, то с такой же интенсивностью фактор j будет менее важен, чем i. Пользуясь этим свойством, достаточно заполнить лишь половину матрицы, выше или ниже диагонали, а другую половину заполнить обратными значениями.
После заполнения матрицы, необходимо перейти от парных оценок к оценкам важности и весам факторов. В общем случае задача сводится к нахождению собственного вектора матрицы, однако, учитывая высокую ее трудоемкость, часто пользуются приблизительными вычислениями, используя среднюю геометрическую парных оценок по строкам матрицы:
,
где Xi – оценка важности фактора i (вес фактора, не приведенный к единице);
аij – оценка относительной важности фактора i по отношению к j;
n–количество оцениваемых факторов (размерность матрицы).
Веса затем должны быть нормализованы, то есть, приведены к единице:
,
где Pi –нормализованный вес фактора, Σ Pi = 1.
В процессе оценки эксперт может допустить ошибку. Например, он может предпочесть фактор 1 фактору 2, фактор 2 фактору 3, и одновременно оценить фактор 1 как менее важный по сравнению с третьим. Для выявления подобных ошибок следует рассчитать индекс согласованности (ИС) и отношение согласованности матрицы парных сравнений (ОС) :
,  ,  ,
где СС- средняя случайная согласованность матрицы, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из нашей шкалы, и образовании обратно симметричной матрицы.
Средняя случайная согласованность зависит от размерности матрицы и выбирается из таблицы 6.

Таблица 6
Значения средней случайной согласованности
Размерность матрицы (n)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	
Случайная согласованность	0	0	0.58	0.9	1.12	1.24	1.32	1.41	1.45	1.49	
Величина ОС должна быть менее 0,1 (10%). В случае больших величин эксперту необходимо проверить свои суждения.
Пример (по таблице 7). Пусть выбраны факторы: «потенциал спроса», «уровень конкуренции» и «рентабельность». Предположим, отрасль находится на стадии зрелости (в развернутой фазе), тогда наиболее важным фактором будет рентабельность, затем уровень конкуренции и потенциал спроса. Записываем факторы в матрице в порядке убывания значимости, тогда при ее заполнении оценки выше диагонали будут больше единицы. Заносим единицы в диагогальные ячейки матрицы. 
Фактор рентабельности умеренно важнее уровня конкуренции, ведь острая конкуренция может привести к падению рентабельности в будущем – оценка 3 в ячейку а12. По сравнению с потенциалом спроса, рентабельность в значительно большей степени отражает привлекательность отрасли, поскольку на стадии зрелости главная задача – получение максимальной прибыли. Оценка 5 заносится в ячейку а13. Факторы конкуренции и потенциала спроса по значимости близки, превосходство первого фактора несущественное. Оценка может быть 2 балла. 
Далее заполняем оставшиеся ячейки обратными значениями, проводим вычисления.
Таблица 7
Матрица попарного сравнения (пример)
Факторы	1.Рентабельность	2.Уровень конкуренции	3.Потенциал спроса	Средняя геометрическая оценка важности Xi	Нормализованные веса Pi	
1.Рентабельность	1	3	5		2,466/
3,804=
0,648	
2.Уровень конкуренции	1/3	1	2		0,874/
3,804=
0,23	
3.Потенци-ал спроса	1/5	1/2	1		0,46/
3,8=
0,122	
	1.533	4.5	8	3,804	1,00	

λmax = 1,533*0,648+4,5*0,23+8*0,122=3,005, 
ИС=(3,005-3)/2=0,0025. ОС=0,0025/0,58=0,004<0,1.
Индекс согласованности в пределах нормы.

Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформляется по примеру таблицы 8.

Таблица 8
Расчет оценки привлекательности отрасли (пример)
Фактор	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка	
1. Рентабельность	38%, намного выше среднерегиональной (25%)	5	0,648	50,648*30,23*40,122 =4,326
Высокое значение привлекательности отрасли	
2. Уровень конкуренции	Средний. Неценовая конкуренция при отсутствии явного  лидера (ИХ близок к минимальному), на одородном рынке (6 конкурентов на 2 сегментах), при отсутствии агрессивной борьбы.	3	0,23		
3.Потен-циал спроса	Соотношение потенциала и прогноза спроса 6,5.	4	0,122		
При вычислении комплексной оценки (КО) предпочтение отдается средней геометрической, вычисляемой по формуле:
,
где Оi – оценка фактора i;
Pi – вес фактора i.
При использовании средней арифметической может произойти взаимная компенсация значений оценок факторов, приводящая к парадоксальным выводам. Для выбранных факторов, высокое значение одного не может компенсировать слишком низкое значение другого. Так, высокая рентабельность не повысит привлекательность, если потенциал спроса исчерпан и рынок близок к сокращению. Предположим, оценка одного из факторов оказывается равной нулю. Тогда средняя геометрическая также обращается в ноль при любых значениях прочих оценок, что логично отражает крайне низкую привлекательность отрасли. Но если использовать среднюю арифметическую, при высоких значениях остальных оценок, средняя может оказаться и выше трех баллов, формируя ошибочный вывод. 
2.2. Анализ внутренней среды бизнеса

2.2.1. Анализ основных показателей бизнеса
Основные показатели бизнеса (отделения корпорации) приведены в таблице 2 задания. Их анализ проводится в табличной форме (табл.9).  

2.2.2. Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса
Данные для этого анализа представлены во второй части таблицы 2 задания. Анализ проводится также в табличной форме (таблица 10).
При формулировании выводов и стратегических рекомендаций требуется учитывать состояние рынка и потенциала конкурентов. Так рекомендовать вложения в развитие определенных составляющих потенциала возможно лишь в случае, если рынок имеет перспективы (велико соотношение потенциала и прогноза), а сама составляющая является важной для данного рынка. Тогда необходимо поддерживать состояние этой составляющей как минимум на уровне конкурентов. 
Техническая составляющая особенно важна на стабильных стадиях, технологическая и финансовая – на ранних или в случае отраслевых изменений в технологии, информационная – на динамичных стадиях. 
Низкая обеспеченность строительными механизмами может быть следствием нехватки инвестиционных ресурсов или малых масштабов деятельности. Низкий коэффициент использования машин означает наличие неиспользуемой техники (резервной, либо морально устаревшей). Ее целесообразно продать или сдавать в аренду, если рынок не будет расти.
Отчисления на разработки должны в среднем соответствовать таковым у конкурентов, но если имеется значительное технологическое превосходство, они могут быть и ниже. 
Тип организационной структуры, указанный в задании относится к отделению, а не ко всей корпорации. Бюрократические структуры (линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная) эффективно работают лишь в стабильной среде (стабильные стадии жизненного цикла, отсутствие резких изменений в отрасли). 
Таблица 9
Анализ показателей бизнеса (схема и указания)
Наименование показателя	Значение 
для бизнеса	Среднеотраслевое значение	Выводы	
Доля на рынке
____год
____год
____год	Приводятся данные из таблицы 2 задания (показатели для рассматриваемого бизнеса). Если приводятся данные за несколько лет, они указываются отдельными строками. Также указывается растет или снижается показатель.	Доля крупнейшего конкурента	Указать является фирма лидером, находится на вторых ролях или это аутсайдер рынка. Происходит усиление ее позиций или ослабление, вытеснение с рынка.  	
Рентабельность продукции фирмы		Приводятся среднеотраслевые значения (из таблицы 1 задания)	Вывод о конкурентоспособности фирмы по издержкам, наличие возможности снижения цен.	
Доля субподряда			Если уровень показателя отличается от среднего – оценить, является ли это преимуществом или недостатком (см. раздел 2.1.1), а также сравнить показатели с рекомендуемым уровнем.	
Вертикальная интеграция				
Загруженность производственной мощности				
Число сегментов рынка, на которых присутствует фирма
_____год
_____год
_____год      
		Указывается количество сегментов на всем рынке (табл.1 задания)	Выявить характер продуктовой стратегии фирмы - массового рынка, нишевая, широкой дифференциации (учесть также отличия ее продукции).
Проанализировать динамику.	
Отличия продукции фирмы от конкурентов		Отмечаются признаки, по которым происходит дифференциация продукции на рынке (табл. 1 задания)	Указать: преимущества и недостатки продукции; уточнить продуктовую стратегию, отметить дополнительные возможности дифференциации (если в отрасли дифференциация имеется, но фирма ее не использует). Оценить успешность продуктовой стратегии (по росту доли на рынке, рентабельности и т.д.) и возможности ее изменения.	
площадь				
планировка				
районы				
инфраструктура				
возможности оплаты				
цена				

Таблица 10
Схема анализа стратегического потенциала
Составляющая потенциа
ла	Состояние, 
абсолютная оценка (приводятся показатели по заданию)	Оценка относительно конкурентов	Выводы
(оценка показателей)	Рекомендации 	
1. Технический потенциал	- обеспеченность строительными механизмами, 
- износ основных средств, 
- коэффициент использования строительных машин по времени. 	По каждой составляющей указать оценку относительно конкурентов по таблице 2 задания	Износ более 40% - требуется обновление парка (если имеются перспективы у рынка), коэффициент использования менее 70%- имеются свободные ресурсы. 	По каждой составляющей сделать  вывод о стратегических возможностях или ограничениях, обусловленных состоянием ресурсов фирмы, а также о необходимых действиях по изменению состояния потенциала	
2. Технологический потенциал	- уровень технологического развития 
-  отчисления на разработки		Сопоставить с технологическими изменениями, стадией жизн. цикла в отрасли.		
3. Оргструктурный потенциал	- тип организационной структуры
- доля АУП в общей численности		Оценить соответствие оргструктуры масштабам деятельности и динамике рынка, экономичность (доля АУП не более 15-20%)		
4. Кадровый потенциал	-уровень квалификации сотрудников
-уровень специализации рабочих мест.		Важность квалификации (зависит от технологии и типа продукции). 		
5. Информационный потенциал	-Наличие связей в деловых кругах, репутация		Оценить важность для данного рынка (тем выше, чем менее стабилен рынок)		
6. Финансовый потенциал	- Уровень финансовой устойчивости фирмы		Охарактеризовать тип устойчивости и 		

Органические (проектная, кроссфункциональная, матричная, сетевые) и линейная структуры способны работать и в динамичной  среде (отрасли с высокими темпами роста, острой конкуренцией). 
Линейная структура обычно используется малыми организациями (до 70-100 человек общей численности); линейно-функциональная, линейно-штабная, проектная, кроссфункциональная – организациями средних размеров (до 250-300 чел.). Дивизиональная, матричная и стабильная сетевая – структуры более крупных организаций. Наименьшая доля АУП характерна для линейных структур – около 10%, для дивизиональных она может достигать 20-25%). По результатам анализа структуры необходимо сделать вывод о целесообразности реструктуризации, оптимизации структуры и сокращения персонала.
Уровень квалификации персонала должен соответствовать специфике продукции, ее качественным характеристикам и технологии строительства. Жилье более высокого класса требует и более высокого уровня квалификации. При недостаточной квалификации, отставании по этому показателю от конкурентов, возможно предусмотреть образовательную программу для сотрудников (в разделе 6).
Высокий уровень специализации с одной стороны облегчает обучение рабочих и может обеспечить высокий уровень их квалификации, однако узкая и предметно-функциональная специализация ограничивают возможности стратегического маневра, усложняют переход на другие сегменты рынка или в другие бизнес-области, что необходимо учесть при выборе стратегии.
Оценка финансового потенциала важна для понимания собственных краткосрочных финансовых возможностей отделения. Но финансовые потоки формируются для корпорации в целом, и  корпоративная стратегия предусматривает их перераспределение. По этой причине финансовое положение отделения может определяться и корпоративной стратегией (приоритетом данного отделения), и ограничениями инвестиционных ресурсов на корпоративном уровне (особенно если отделение работает на быстрорастущем рынке). 

2.2.3. Сводная оценка конкурентной позиции 
отделения

Оценка конкурентной позиции (конкурентоспособности) проводится аналогично оценке привлекательности отрасли. Выбираются факторы отражающие конкурентоспособность бизнеса в данной бизнес-области, проводится их экспертная оценка для данного бизнеса по 5-балльной шкале, определяются веса методом анализа иерархий и рассчитывается комплексная оценка.
В качестве факторов, отражающих конкурентную позицию бизнеса могут выступать любые из рассмотренных факторов состояния фирмы и ее потенциала, например:
- доля бизнеса на рынке
-	качество продукции, в сравнении с конкурентами;
-	рентабельность (относительно конкурентов);
-	конкурентоспособность цен;
-	ассортимент продукции;
-	уровень использования мощностей;
-	технологические преимущества;
-	гибкость системы управления;
-	вертикальная интеграция;
-	финансовое положение и т.д.
В большинстве случаев в оценку включают долю бизнеса на рынке, качество продукции и уровень рентабельности, поскольку эти показатели отражают соответственно достигнутое положение фирмы, ее конкурентоспособность по качеству и по издержкам. Другие показатели, которые следует включить в оценку будут определяться отраслевой спецификой, и должны соответствовать отраслевым ключевым факторам успеха (КФУ). Например, при монополизации отрасли поставщиков основного материала вертикальная интеграция входит в КФУ, и должна быть включена в оценку конкурентоспособности.
При оценке показателей следует их сопоставлять со среднеотраслевыми значениями или со значениями для лидеров отрасли. Так оценка доли бизнеса на рынке определяется учитывая долю крупнейшего конкурента. Если фирма является лидером (доля крупнейшего конкурента существенно ниже) выставляется оценка 5 баллов, если преимущество невелико – 4 балла, если доли примерно равны – 3 балла и т.д.  Рентабельность бизнеса оценивается с учетом среднеотраслевой рентабельности, если они приблизительно равны оценка будет 3 балла, если ниже то 2 или 1, если выше – 4 или 5 баллов в зависимости от величины разницы.
Результаты, также как и при расчете комплексной оценки привлекательности отрасли, оформляются в виде двух таблиц (таблицы определения весов и таблицы расчета комплексной оценки).

2.3. SWOT- анализ

SWOT – анализ, т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей  (O) и угроз (T) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития. 
Схема анализа представлена на рис.2. Вначале заполняются внешние поля S,W,O и T. Сильные и слабые стороны фирмы уже были выявлены при анализе внутренней среды (раздел 2.2), возможности и угрозы– при анализе внешней среды (раздел 2.1), таким образом, необходимо записать в таблицу текстовые формулировки основных выводов анализа внутренней и внешней среды, разделяя факторы на позитивные и негативные.
Примеры формулировок возможностей, которые предоставляет внешняя среда: 
- значительный потенциал спроса и его расширение;
-	расширение рынка, открытие новых сегментов;
-	ослабление позиций конкурентов;
-	возможности вертикальной интеграции;
-	появление новых технологий.
Примеры формулировки угроз:
-	выход на рынок новых конкурентов;
-	рост продаж товаров-заменителей;
-	изменения потребностей покупателей;
-	возможное сокращение рынка (напр. при низком значении потенциала спроса);
-	агрессивная стратегия главных конкурентов.

Таблица 11
Схема SWOT-анализа
Внешняя среда

Внутренняя среда	O   Возможности
1…
2…	T   Угрозы
1…
2…	
S сильные стороны 
1…
2…
…	SO
Реализация возможностей	ST
Избежание угроз	
W слабые стороны
1…
2…
…	WO
Упущенные возможности	WT
Опасное сочетание	

Примеры сильных сторон фирмы:
- статус признанного лидера;
- наличие необходимых финансовых ресурсов;
- высокая конкурентоспособность по издержкам;
- наличие собственных технологий;
- навыки осуществления продуктовых инноваций;
- надежный, профессиональный менеджмент;
- достаточность производственных мощностей. 
Примеры слабых сторон фирмы:
- устаревшие производственные мощности;
- низкая прибыльность;
- отсутствие требуемых навыков и профессионализма;
- наличие проблем управления;
- отставание в НИОКР;
- слишком узкая продуктовая линия.
После составления таблицы SWOT необходимо заполнить внутренние поля SO,ST,WO и WT. Для этого необходимо сопоставить попарно факторы во внешних полях, на пересечении которых образуется внутреннее поле анализа, то есть ответить на вопросы: 
-	можно ли реализовать в стратегии возможности, используя сильные стороны компании (SO);
-	есть ли возможность противостоять угрозам (и каким), используя сильные стороны (ST);
-	какие возможности компания не может реализовать, и если они существенны, то нет ли возможности мобилизации ресурсов для устранения слабых сторон (WO);
-	каких угроз следует опасаться больше всего (WT) и к каким мерам необходимо прибегнуть для защиты от них.
Таким образом, определяется часть стратегических альтернатив на уровне бизнеса. 

3.  Матричный анализ бизнес-потрфеля корпорации

Объем – 4-5 страниц, трудоемкость  - 10%
В данном разделе необходимо построить две матрицы корпоративного стратегического анализа, и провести их анализ.
Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля – т.е. набора бизнесов). 
В результате построения необходимо получить оценки:
1.	Привлекательности каждого направления деятельности представленного в портфеле (имеет ли смысл в нем работать, не следует ли закрыть данное направление).
2.	Привлекательности каждого направления относительно других (какой из бизнесов более привлекателен, какой менее; в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать).
3.	Привлекательности всех отраслей как единого набора, сбалансированность бизнес-портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и обеспечения инвестиции в развитие всех отраслей.
Для построения матриц используются следующие сведения:
1. Данные по ранее проанализированному в разделе 2 направлению деятельности: размер рынка, стадия жизненного цикла, комплексная оценка привлекательности отрасли, доля бизнеса на рынке, комплексная оценка конкурентоспособности бизнеса.
Данный бизнес фигурирует далее под номером 1. 
2. Аналогичные данные по всем остальным бизнесам корпорации (под номерами 2-5), приведенные в таблице 3 задания.

3.1. Матрица GE/McKinsey

Матрица представляет собой пузырьковую диаграмму (рис.1), построенную в следующей системе координат:
- по оси X – конкурентоспособность бизнеса;
- по оси Y – долгосрочная привлекательность отрасли.
Каждое из направлений деятельности (и бизнесов) корпорации изображается на этой системе координат окружностью, центр которой находится в координатах, соответствующих комплексным оценкам конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка. Внутри окружности выделяется доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке. 

Привлекательность
отрасли	Конкурентная позиция бизнеса	
	Сильная	Средняя	Слабая	
5

3,66

2,33

1,0	

Силь-
ная	

Бизнес 1

75%		
Бизнес 2  
                  10%               

Сред-няя		Бизнес 3 
                   25%	

Слабая		Бизнес
5                   40%	

Бизнес 4 
                  15%	
  	          5                          3,66	          2,33		1
Рис. 1. Матрица GE/McKinsey

Каждая ось матрицы разделена на 3 равные части, соответствующие «высокому», «среднему» и «низкому» уровням конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Таким образом, вся матрица будет состоять из девяти квадрантов. Для каждого квадранта авторы матрицы предлагают типовые стратегические варианты, которые возможно применить для всех бизнесов, которые попадают в соответствующий квадрант. Эти варианты приведены в таблице 12.
Таблица 12
Возможные стратегии в модели GE/McKinsey
	Конкурентные позиции	
	Сильные	Средние 	Слабые	
Сильная	Победитель (1) Компания-лидер рынка.  Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования – высокий	Победитель (2) Стабильные позиции, но не лидерство. Определяющей является не корпоративная, а бизнес-стратегия, борьба за лидерство на рынке. Приоритет инвестирования – высокий.	Вопрос. После оценки долгосрочных перспектив и сильных сторон фирмы необходимо найти привлекательную нишу и инвестировать (если возможно), либо бросать бизнес	
Средняя	Победитель (3). Необходимы инвестиции для обеспечения  роста в наиболее привлекательных сегментах
	Средний бизнес. Основная цель – защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний	Проигравший (1). Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций, либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса.	
Слабая	Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика.	Проигравший (2). Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций	Проигравший (3). Целесообразен уход с рынка или продажа бизнеса, либо функциональные стратегии, направленные на снижение издержек.	
Числовая шкала и границы раздела будут соответствовать шкале, которая была принята при оценке привлекательности отрасли и конкурентной позиции бизнеса (в данном случае от 1 до 5 баллов). 

3.2. Матрица Hofer/Schendel

Общие принципы построения такой матрицы аналогичны предыдущей. Однако ее размерность 4 на 4 квадранта, и в ней по оси Y  находится стадия жизненного цикла отрасли (см. табл. 13)

Таблица 13
Структура и рекомендуемые стратегии в модели Хофера-Шенделя
Стадии эволюции рынка	Относительная конкурентная позиция бизнеса	
	Сильная	средняя	Слабая	худшая	
Рождение	Увеличение доли на рынке	Раскрутка

или
ликвидация

или
отказ	
Рост, развертывание	Стратегии роста		
Зрелость, насыщение	Увеличение прибыли	Концен-трация на своем рынке		
Сокращение разложение	Сокращение активов			
Более подробно ознакомиться с рекомендациями авторов матрицы можно в [3, c 86-89].
Концепция сбалансированности бизнес-портфеля.
В отличие от матрицы GE/McKinsey, матрица Хофера-Шенделя используется для оценки бизнес-портфеля (набора бизнесов корпорации) в целом, с точки зрения его сбалансированности. 
Для успешного развития корпорации необходимо присутствие ее сильных бизнесов как в отраслях находящихся на ранних стадиях жизненного цикла, так и в отраслях на стабильных стадиях (зрелости и насыщения). 
Сильные бизнесы в стабильных отраслях обеспечивают текущую прибыль корпорации, это основные «генераторы наличности». Но рано или поздно, любая отрасль переходит на стадию сокращения. Поэтому важно присутствие корпорации и в развивающихся отраслях. Хотя сильные бизнесы в растущих отраслях в настоящий момент являются потребителями инвестиций, но в будущем (они окажутся на стадии зрелости) они становятся «генераторами наличности». Тогда они будут способны заменить те бизнесы, которые окажутся  в сокращающихся отраслях, а общий объем выручки и прибыли корпорации как минимум сохранится на прежнем уровне. Это и есть главное условие сбалансированности бизнес-портфеля.
Выделяют три типа сбалансированных и четыре - несбалансированных бизнес-портфеля.
Сбалансированные бизнес-портфели:
1.	Портфель прибыли. Идея портфеля в максимизации текущей прибыли, но не в ущерб будущему корпорации. В портфеле преобладают сильные бизнесы находящиеся на стабильных рынках (стадии зрелость и насыщение). Но корпорация инвестирует и в развивающиеся бизнесы в минимально необходимом объеме, с тем, чтобы бизнесы в растущих отраслях со временем заменили существующие с сохранением объемов и массы прибыли.
2.	Портфель роста предполагает, что основная часть прибыли инвестируется в растущие бизнесы. В бизнес-портфеле преобладают бизнесы с сильной позицией преимущественно на ранних стадиях жизненного цикла. Таким образом, этот портфель обеспечивает максимальный рост в ущерб краткосрочной прибыли.
3.	Сбалансированные портфели представляют собой нечто среднее между первыми двумя вариантами, то есть достигается баланс между краткосрочными и долгосрочными интересами корпорации.
Несбалансированные портфели:
1.	Портфель с большим количеством бизнесов (в сильных и средних позициях) но на самых ранних стадиях требует значительных инвестиций и увеличивает риск нехватки инвестиций для последующего развития. Таким портфели требуют коррекции - своевременной продажи бизнесов (пока эти бизнесы еще сильны) конкурентам, как только выявляются проблемы с недостаточностью финансовых ресурсов.
2.	Если такой коррекции не провести, то в условиях дефицита инвестиций, бизнесы начинают быстро терять позиции как только отрасли оказываются на стадии роста. Формируется несбалансированный портфель с множеством слабых бизнесов на ранних стадиях. Корпорация будет вынуждена избавиться от части таких бизнесов.
3.	Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании. В этом случае рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых, перспективных отраслях.
4.	Если новые бизнесы не открывать, со временем формируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объемов работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля.

3.3. Варианты стратегического развития корпорации

В данном подразделе необходимо объединить стратегические рекомендации в отношении всех бизнесов корпорации, которые дают построенные в предыдущем разделе матрицы.
Удобно проанализировать рекомендации в таблице следующей формы. В ней по каждому бизнесу объединяются рекомендации. 
Таблица 14
Форма анализа вариантов стратегий корпорации

Бизнес (№)	Стратегические рекомендации, согласно анализу матриц	
	Матрица GE	Матрица Hoffer	Анализ сбалансированности бизнес-портфеля	

4. Обоснование выбора стратегии развития 
корпорации

Стратегия корпорации определяется на основании анализа вариантов в предыдущем разделе. 
Прежде всего, необходимо выбрать генеральную стратегическую линию развития для корпорации в целом: стратегию роста (концентрированного, интегрированного или диверсифицированного), прибыли, стратегию стабилизации или  сокращения и определить планируемый тип бизнес-портфеля.
Затем должны быть определены приоритеты развития и инвестиционная политика, учитывая необходимость обеспечить сбалансированность бизнес-портфеля и стабильность долгосрочного развития корпорации. Необходимо указать, какие из бизнесов требуют приоритетного инвестирования, а какие будут выступать в качестве источников наличности.
Наконец, для каждого бизнеса обосновывается выбор генеральной стратегическая линия развития (базовой стратегии), принимаются решения о закрытии каких-либо существующих бизнесов либо об открытии новых.

5.	Стратегия развития бизнеса (отделения)

После определения корпоративной стратегии, на ее основе разрабатывается стратегия для того бизнеса, который подвергался анализу в начале проекта. Для обоснования этой стратегии привлекаются все выводы по результатам анализа внешней и внутренней среды, и в особенности SWOT –анализа. 
Генеральная стратегическая линия развития бизнеса уже определена на уровне корпорации. Но иногда ее следует уточнить.
Можно рекомендовать придерживаться следующей классификации базовых стратегий.
Концентрированный рост – рост на одном рынке (за счет одного направления деятельности)
Диверсификация – открытие новых бизнесов:
- в несвязанные отрасли;
- в связанные отрасли: 
*горизонтальная (связь по технологии, компетенциям);
	*вертикальная (связь по цепочке ценностей – т.е. цепочке поставщик-производитель-потребитель)
Интеграция – приобретение или открытие новых видов деятельности, поддерживающих основной вид деятельности.
Приобретение производителей сырья или комплектующих - вертикальная интеграция назад.
Приобретение потребителей собственной продукции - вертикальная интеграция вперед.
Стратегии удержания позиций.
Стратегия удержания доли на рынке (при растущем рынке это означает рост пропорционально рынку).
Стратегия прибыли (максимизация прибыли за счет оптимизации издержек на стабильном рынке).
Стратегии сокращения
Уход с рынка (продажа бизнеса или переход в другие сферы).
Сокращение активов (продажа части неиспользуемых активов в соответствии с сокращением объемов работ).
«Снятие сливок» - стимулирование спроса, использование остаточного потенциала рынка перед уходом с него.
На уровне бизнеса принимается ряд стратегических решений, направленных на достижение того конкурентного положения бизнеса, которое предполагается в корпоративной стратегии.

5.1. Товарно-рыночная (продуктовая) стратегия
Следует обосновать выбор одной из пяти продуктовых стратегии по классификации М.Портера:
1. Стратегия лидерства по издержкам-  снижение полных издержек производства за счет массового выпуска, привлечение основной массы покупателей за счет снижения цен.
2. Стратегия широкой дифференциации – выпуск широкого ассортимента товаров для различных потребителей, товары отличаются от товаров конкурентов, цены как правило неск. выше
3. Стратегия оптимальных издержек - обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей аналогичной продукции.
4. Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на низший ценовой сегмент, выпускается товар по минимальной цене..
5. Стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации - обеспечение потребителей в выбранном сегменте рынка товарами, полностью отвечающими их вкусам 
Можно воспользоваться и более подробной классификацией Г.Минцберга 
5.2. Стратегия конкуренции
определяет поведение бизнеса по отношению к конкурентам. Примеры стратегий приведены ниже. 
Наступательные стратегии:
Стратегия ограждения позиций - фирма первой занимает и поддерживает выгодную товарную позицию;
Использование стратегического окна (временного ослабления позиций конкурентов или открытия новых сегментов);
Лобовая атака – попытка вытеснить конкурентов с рынка напрямую,  напр. значительно снизив цены. (в ценовой войне выигрывает компания с наименьшими издержками или с большими финансовыми ресурсами);
Косвенная атака 
- «подкоп» - попытка увести некоторые группы потребителей;
- атака на поддерживающие торговые марки;
- атака барьеров;
Партизанская война – серия небольших ударов по принципу «удар-отход», напр.используя скидки, маркетинговые акции;
Ложная атака (обман конкурентов)
Оборонительные стратегии:
Стратегия защиты конкурентных преимуществ;
Стратегия предупреждения атаки конкурентов.
5.3. Стратегия внутреннего развития
Это стратегии направленные на развитие отдельных, стратегически важных составляющих потенциала, оптимизации ресурсов. Они предлагаются в основном по результатам анализа внутренней среды, но должны находиться в рамках выбранной товарной и конкурентной стратегии.
Если выбрано какое-либо дополнительное направление  стратегического развития бизнеса, в курсовой проект может быть добавлен пункт 5.4.  со свободной формулировкой названия. 

Раздел 6.
Программа управления персоналом при реализации бизнес-стратегии

Данный раздел выполняется на основе изучения специальной учебной и научно-практической литературы, затрагивающей теоретические и прикладные аспекты управления персоналом. 
6.1 Разработка кадровой политики организации
Следует указать взаимосвязь основных составляющих кадровой политики, анализ влияния внешних и внутренних факторов. Необходимо обозначить основные положения кадровой политики рассмотренного бизнеса (с учетом выбранной стратегии) и привести порядок реализации кадровой политики (полномочия, ответственность, принципы). В данном разделе определяется приоритетное направление работы кадровой службы, актуальное при реализации разработанной стратегии бизнеса.
Примеры приоритетных направлений: 
Кадровое планирование на предприятии
Мотивация персонала организации
Система оценки персонала организации
Формирование персонала организации (подбор и прием на работу)
Профессиональное развитие и обучение персонала
Вознаграждение (система оплаты труда) персонала организации
Подготовка руководителей и управление карьерой работника
Анализа кадрового потенциала организации
Подраздел 6.2
Название раздела 6.2 студент формулирует самостоятельно. В этом разделе должны быть изложены основные теоретические сведения о выбранном в разделе 6.1 приоритетном направлении.
Примеры названий: 
«Методы и модели кадрового планирования», «Основные теории мотивации труда», «Методические основы оценки персонала организации».
Подраздел 6.3
Название также формулируется студентом. Данный раздел содержит прикладные моменты формирования выбранного приоритетного направления или организации работы кадровой службы по этому направлению.
Примеры названий. 
«Организация системы кадрового планирования на предприятии»
«Формирование системы мотивации труда»
«Рекомендации по проведению аттестации в рассматриваемой организации».

Рекомендуемая литература
1.	Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.:1997. – 175 с.
2.	Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: «Гардарика», 1998. – 296 с.
3.	Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. – М.:изд-во “Финпресс”, 1998. – 192 с.
4.	Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: РДЛ, 1998. – 768 с.
5.	Маркова В.Д. и др. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: “Инфра-М”, 1999. – 488 с.
6.	Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб. «Питер», 2000.
7.	Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.:Питер, 2001 — 688 с.
8.	Портер М. Конкуренция. СПб.:Питер, 2002.
9.	Саати Т. Принятие решений.Метод анализа иерархий . — М.:Радио и связь, 1993
10.	Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем. — М.:Радио и связь, 1991
11.	Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.